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产品研发如何做到真正以客户为中心进行产品设计?

时间:2019-06-20 21:53:08来源:本站 作者: 点击:
  

  随着国内企业研发意识和水平的提升,以客户为中心进行产品设计已经成为了国内企业的共识,尤其是对于,往往是“基于市场的创新”成为一句空话,市场代表不能有效的承担起责任来或者游离于项目组之外。

  产品开发依然是竞品导向,实验室导向,看竞争对手什么卖的好,自己就做什么,美其名曰是跟随战略,但因为缺乏对客户的理解,根本跟随不上,整天疲于奔命但效果有限。如何真正以客户为中心进行产品设计?如何在公司里建立以客户为中心的思想?

  当然对市场人员进行赋能,这很重要,但问题的关键并不在这里,很多企业,他们的市场人员参加了很多的培训,但依然不能以客户为中心进行产品创新。

  1.管理层,尤其是那种从业时间20年或时间更长的资深高层管理人员,他们往往深受“以产品为中心”的思想左右,在这种理念的指引下,他们主要关注的是如何改进产品质量、提高市场占有率以及增加营业收入。他们过去之所以能够成功成为高管,是因为他们这套思想畅行无阻。

  2.斯莱沃斯基认为“以产品为中心”的思想之所以在企业难以成型,是因为企业成功之后的一些后遗症。企业初期因为“以产品为中心”才成长起来,否则它就会失败,就会死掉。但是当一个企业成长起来后,它的重心会发生转移——它慢慢脱离客户,会关注企业自身。企业越大,其重心离客户越远,越向自身倾斜。最终企业重心会完全转移到企业自身。此时企业会全身心关注企业内部,比如无休无止的会议,内部预算,内部资源整合,以及内部管理,因此也更加难以实施以客户为中心的思想。

  总结一下就是:“因为‘以产品为中心’发展起来”——“发展起来后其重心离客户越来越远,关注自身越来越多,一个典型的现象就是会议和报告越来越多”——“不再关注客户,离客户越来越远,客户也离企业越来越远,企业消亡”。

  2013年凡客从高峰跌下来的时候,凡客老板陈年反思道:“2011年,凡客最热闹时,公司里有一万三千多人,光总裁级的领导就有三四十位,凡客却步步陷入危机。

  现在回想起来,公司越热闹,烧钱混日子的人越多。凡客曾经制定年销售额100亿的目标,倒推需要扩张多少品类、多少SKU(库存量单位),需要有多少人去承担这样的业务量。按照一个人管七个人的原则,公司就要有几十位副总、两三百位总监。

  “那时,我自己也陶醉在这种热闹中,把所有精力都放在怎么管理这一万多人,却不知道公司真正要管理的应该是价值。”

  任正非深深懂得企业经营的这一宿命,所以20多年来一直在华为内部各种场合高喊“以客户为中心”,如果你把任正非20多年的演讲稿汇集一下的线多年这位老者一直反复的讲一件事情——“以客户为中心”。

  在一次内部民主生活会上,任老板问我们大家:“你们说说,谁是你们的老板啊。”我们心里想:这不是废话吗,我们老板不是你嘛。等我们说出了答案,任正非说:“你们搞错了,我不是你们的老板。你们的工资不是我发的,而是客户发的,只有客户掏钱买了我们的设备,才会有钱给你们发工资,发奖金。所以说客户才是你们的老板。在家我们靠父母,父母给我们钱,但是客户不是我们的父母,和我们没有血缘关系,凭什么给钱我们?只有我们解决了客户的问题,给客户带来价值,客户才愿意把钱夹打开,拿钱给我们。”

  正是对客户的这种敬畏,这位老者告诫华为人说:“这20多年的我思考的一直是失败,对成功视而不见。”当这位老者觉得华为离客户越来越远的时候,请人大教授给华为做《华为基本法》,以便把华为成功的文化传播传承。有一句话是这样写的:为客户服务是华为存在理由。任正非看完之后把这句话给改了:为客户服务是华为存在的唯一理由。这对于人大教授而言是难以理解的,因为教科书上写的是企业要为股东、客户、员工、社会创造价值,怎么对客户服务成了企业存在的唯一理由呢?

  任正非可不仅仅是说说而已,几年前摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬•罗奇曾率领机构投资团队访问华为总部,任正非只派了负责研发的常务副总裁费敏接待。事后,罗奇失望地说:“他拒绝的可是一个3万亿美元的团队。”对此,任正非回应称“他罗奇又不是客户,我为什么要见他?如果是客户的话,最小的我都会见。我是卖设备的,就要找到买设备的人……”

  据我的导师讲,原先华为小的时候,只有一辆车子,晚上任老板陪客户吃完饭,往往让这辆车送客户,而自己步行回去。

  任正非先生是彼得德鲁克的拥趸。早在1978,彼得德鲁克先生在《管理者的实践》里,曾振聋发聩的说,企业存在的目的是创造并且保留顾客。一个企业只有做到创造并保留顾客,才能够生存下来才能够盈利,才能够有钱给股东和员工发股金和工资。

  2000年,华为年销售额达220亿元,利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位时,任正非写了《华为的冬天》,劈头盖脸第一句话就是:“公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?”在取得历史最好成绩时,大谈危机和失败,有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟,也有人说任正非是“作秀”,还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论。事后证明这些都不是,而是任正非看到企业的重心已经到了第二阶段,已经发生了偏移——“由关注客户到关注自身”。

  在这篇文章里,任正非接着说“我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信,这一天一定会到来。面对这样的未来,我们怎样处理,我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果想过的人太少,也许就快来临了。居安思危,不是危言耸听。”

  同时,不不仅在文化意识层面及流程机制层面。2001年,任正非引进了以客户需求为中心产品经营方法论——IPD(集成产品开发),它的核心思想就是:将公司各个部门的力量形成合力,以市场为中心进行产品创新。

  但是很多公司学IPD,往往是学其“形”,而非学其“神”,整了一大堆流程、模板、表单,但是却不去洞察市场。很多企业学IPD往往是叶公好龙,相对于做自己熟悉和喜欢的事情——产品实现,即新产品开发,企业根本没有破解客户需求变化趋势的愿望,在咨询中发现:一部分企业是不愿意在这边投入预算和资源,还有一部分企业是不愿意进行纷繁复杂、深入细致的调查。他们往往聘用一家市场调查公司去做,在调查中客户会被问及一些问题(固定选项),然后调研公司将客户的答案汇总,然后再将客户的需求进行分类,从而揭示出客户“真实”的偏好。这样的调查提不出中肯的问题,也无法深入问题的本质。相比之下,“以客户为中心”的思想会急客户之所急,而不是只凭市场调查一面之词。以客户为中心会花更多的时间与客户交流,而不是埋头阅读市场调查报告,这样的直接交流会让企业,从客户的角度获取对客户问题的第一手资料。而要想从冗长的市场调查报告了解问题,则困难的多。要了解客户的需求和偏好, 我们就不能只坐在办公室里。

  斯莱沃斯基认为:我们需要的一切信息都可以在市场里找到。他认为一个企业的高层时间分配决定着这家企业的“以市场为中心”产品文化,也决定企业利润增长,同时也会极大的挫伤竞争对手。

  一家大型原材料供应商(通用电气公司的竞争对手)的一位高管曾经对比他的公司和通用电气的时间安排:

  例如, 20世纪90年代中期与福特公司进行谈判时, 韦尔奇直接与福特公司首席执行官亚历克斯· 特罗特曼面谈, 他为福特公司提供了一系列产品和工艺技术方面的解决方案, 为福特节省了资金, 并且增强了它的赢利能力。 为了显示通用电气帮助福特的诚意,韦尔奇来到福特公司的生产车间并且与装配线上的工人直接进行交流。 他问这些工人是否喜欢通用电气的某些产品和服务, 通用电气如何才能做得更好, 以及他可以为福特公司做些什么等问题。 韦尔奇将听到的意见和建议统统记录了下来。当他返回通用电气的时候,他召集负责与福特公司联系的所有管理人员一起展开讨论。 韦尔奇要求他们立刻制订出纠正错误做法的方案, 他们立刻照做。 结果如何呢? 通用 电气与福特签订了供货合同。 而且, 福特公司认为通用电气提供的解决方案非常有效, 因此,通用电气成为福特公司欧洲业务的主要供应商。

  企业经营往往是上行,下效,存乎中,杰克韦尔奇亲自深入客户一线,于是在通用电气真正建立起以客户为中心的文化。(插一句题外话,我想这也是为什么六西格玛能够通用发挥威力,其他公司并发挥不出有效的力量的原因。如同现在的IPD)

  通过关注客户,阿兰.乔治.雷富礼改变了宝洁公司的运作模式。雷富礼在与人交谈和开会的时候,总是开门见山地问:“你的目标顾客是谁?顾客需要什么?你对顾客了解多少?你的顾客想要的体验究竟是什么?顾客觉得现在的产品少了什么?”而在进行具体工作的时候雷富礼常常会问:“你对不同板块的顾客了解多少?不只是地理位置的了解,还有心理上的了解?我们知不知道他们现在没有得到满足的最大需求是什么?他们现在最不满意的部分是什么?”更重要的是,雷富礼总是在寻找超越本能的问题。他不会问“我们要怎样帮助我们的顾客清理地板和厕所”,而是问“我们要怎样才能让顾客在周六早上休息”。他发现,后一种问题远比前一种问题能够形成丰富的见解,从而发掘出新的可能性,最终开发出新的产品和服务,让消费者想要“买”来做家务。

  综上,要想真正建立“以客户为中心”的思想,高层就要从自我做起,检验自己经营假设以及工作模式,反省自己的思维模式是否还停留在过去;记录自己的时间开销,看看自己有多少时间在企业内,多少时间在企业外,是真正想建立客户为中心的思想还是叶公好龙。中国古语云:上有所好,下必甚焉。楚王好细腰,宫中三千佳丽不吃饭。

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